Os gestores desempenham o seu trabalho de acordo com as motivações, valores e objetivos da entidade. A responsabilidade é muito grande porque estamos a falar da influência exercida na vida das pessoas que trabalham na empresa e dos que delas dependem, além da produção de bens ou prestação de serviços que têm o seu papel na sociedade. A investigação nem sempre é fácil porque a informação dada é normalmente reduzida, seja em termos de fontes de decisão como de procedimentos. Muitas vezes o que resta é a análise empírica, que é do que vou tratar neste pequeno apontamento.

Confesso que chegou a ser cansativo apenas observar para a forma como se gerem pessoas ou matérias, mesmo nas grandes empresas portuguesas e multinacionais. Em primeiro lugar, se há algo que como shareholder de uma dessas organizações jamais deveria permitir é que o ego de um gestor fosse colocado à frente dos valores e interesses da empresa, nomeadamente na altura de tomar decisões correntes ou a médio-prazo. Mas o que acontece é o contrário disso: no esquema de prioridades pessoais e relativamente aos stakeholders, normalmente o gestor coloca-se a si mesmo em primeiro lugar, mesmo que mascare a prevalência do ego. Onde deveria ser um exemplo especial, a lealdade (ou outra grandeza da escala de valores) para com a empresa é relativa de acordo com as tonalidades temperamentais.

Em segundo lugar, a evidente falta de formação técnica, seja por falhas de um sistema de ensino que durante muito tempo esteve separado do mundo real, seja por falta de competências pessoais capazes de serem um valor acrescentado. No nosso país em particular, sabemos através de dados reais que os empresários têm menos habilitações – o que em si poderia não ser tão grave, caso quem tem habilitações mostrasse o caminho. Mas o pior é que tal não acontece, tal o nível de barbaridades que os gestores “bem sucedidos” despejam na esfera pública. O resultado são modelos ultrapassados e medíocres a elogiarem-se uns aos outros na imprensa da especialidade.

Concluo com a afirmação óbvia que os problemas crónicos da falta de produtividade e inovação só podem começar a ser supridos através de uma gestão eficaz, multifacetada e exercida fora dos habituais contextos antiquados da economia portuguesa. Há boas práticas que devem ser seguidas, mas sabemos que as publicações mainstream vão atrás de outro tipo de gestões. Mas este é um dos papéis de um gestor inserido no imenso ruído de informação fútil do século XXI: a depuração e implementação do que é realmente vantajoso e competente, deixando tudo o resto de lado.